forlaiten (forlaiten) wrote,
forlaiten
forlaiten

Category:

Играем в футбол и жизнь.

Какие три фактора определяют совместимость людей? Чем схожи проблемы в спортивных командах и в бизнесе, и как их решать? Чего следует избегать, если хотите сохранить лидера и команду? Опытом работы со спортивными командами делится доктор медицинских наук, заведующий лабораторией социальной и когнитивной психологии Институт медико-биологических проблем РАН Вадим Гущин.

Вадим Гущин: «Старики не должны принимать решения, но их надо слушать!»

Галина Сартан: С какими командами вы работали?

Вадим Гущин: Началось все с тенниса в 1995 году. Потом добавилась гребля академическая. Вот там действительно это были команды. Следующие четыре года работал сначала в молодежной команде, потом во взрослой, а потом уже стал членом комплексной научной группы сборной по теннису.

Г.С.: Как в теннисе делаются команды?

В.Г.: Прежде всего, исходя из психологической совместимости участников. Несовместимые в паре играть в принципе не могут.

Г.С.: Что значит «совместимость»?

[Spoiler (click to open)]

В.Г.: Во-первых, представление о том, как надо себя вести в той или иной ситуации. Грубо говоря, синхронно думают. Во-вторых, это распределение ролей. Кто-то автоматически соглашается на роль ведомого, а кто-то на роль ведущего. В-третьих, участники совместимой выходят на режим кооперации, у них синхронизируются ритмы.



Г.С.: Как в хорошей семье, где роли распределены правильно, за них не борются, и сердца начинают биться в унисон.

В.Г.: Совершенно верно. Нам кажется, что эта метафора. На самом деле Михаил Алексеевич Новиковсвоими работами в 1980-х годах доказал, что совместимость существет на каком-то физиологическом уровне. Если нет единства представления о правильном решении, то этого синхрона не будет.

Г.С.: Отличаются ли команды и формирование команд в зависимости от видов спорта?

В.Г.: В футболе формирование на уровне звеньев: защита, полузащита, нападение. Там автоматически возникают подгруппы. Это организм с неравноценными компонентами. А есть гребля академическая и тот же теннис, где компоненты должны быть максимально приближенными, они не могут быть разными по определению.

Г.С.: Для какого бизнеса больше подходит метафора футбольной команды, а для какого ― гребли?

В.Г.: Конструкторское бюро делает чертеж нового самолета ― это гребля, потому что мы вместе должны сделать проект, вместе чертим и выдумываем. Если фирма большая, и этот самолет надо продать, а до этого еще и построить, то это уже футбол, потому что одни подносят снаряды, другие ― запускают, а третьи ― эти снаряды делают. Взаимодействий внутри звена больше, чем между звеньями. То есть, принцип подобия преобладает в ситуациях типа тенниса или гребли, а в ситуациях типа футбола уже не принцип подобия, а принцип распределения: ты ― рука, ты ― нога, ты ― голова, а ты ― спина.

Г.С.: Когда помогаете делать футбольные команды, какая модель наиболее успешна?

В.Г.: Прежде всего делаю акцент на поиске эффективного лидера.

Г.С.: Как вы делаете так, чтобы этот скрытый лидер стал реальным лидером команды?

В.Г.: Для начала надо назвать его лидером, дать ему эти полномочия. Во-вторых, обеспечить его последователями. Если вначале он будет в одиночестве, то может возникнуть конкуренция. Мы рекомендуем тренеру, кто должен оказаться рядом с лидером.

Г.С.: То есть, ответственность берете на себя?

В.Г.: Несомненно. А психолога и увольняют первым, если что-то не так. Это вполне естественно, потому что этот человек позволил себе, не находясь внутри футбола, давать какие-то советы. С другой стороны, тренер нуждается в психологической поддержке и в укреплении своих позиций с точки зрения науки, с точки зрения других специальностей.

Г.С.: Мотивировать легче в команде или индивидуально?

В.Г.: Внутренняя мотивация сильнее внешней, хотя внешняя проще контролируется. Внешняя мотивация ― это деньги. А внутренняя ― понимание и осознание спортсменом, что на корте или в бассейне ты суперзвезда, а выйдешь на улицу, ты никому не нужен. Нужно и то и другое. С лидерами надо обязательно работать индивидуально, они люди тонкие и публичной выволочки могут не выдержать. Если мы с лидером работаем в одном направлении, то все получится. Опора на лидеров ― это одна из рекомендаций, которую я бы хотел донести.

Г.С.: Возникает внутренняя конкуренция.

В.Г.: Поймите, это противоречит русской культуре и национальному духу. Ну, не надо из русского делать американца. Японцы по этому пути не пошли, у них эффективнейший бизнес. Не надо делать ставку на «перегрызи горло», потому что этим вы создаете чужеродную структуру, которая внутри культуры в целом все равно не выживет. Японец знает, что после энного количества лет работы, он автоматически поднимется по служебной лестнице вне зависимости от высокого уровня эффективности.

Г.С.: Это посыл компаниям, которые хотят долго жить на рынке: «А вы подумали о мотивации своих сотрудников, которые приходят к пенсии?»

В.Г.: Самое интересное, что в Америке вы увидите вот эти грамоты, «хвалюшки» перед строем, флаги везде. От чего мы отказываемся, мол, это «совочно», оно на самом деле национальное. Корпоративная культура должна строиться на национальных особенностях, а не пренебрегать ими. Если пренебрегаем, это не культура.

Г.С.: Чего нынешним командам не хватает, чтобы быть командой победителей?

В.Г.: Будет нескромно сказать, что не хватает психологов. К сожалению, элемент современной культуры ― это отрицание наличия в стране профессионалов. Типичная ошибка руководителя считать, что руководитель указывает куда бежать. Руководитель создает условия для коллектива. Куда бежать, люди сами должны знать, а если они этого не знают, значит, он не тех людей в команду позвал.

Г.С.: И не так поставил цели, чтобы они разделяли с ним.

В.Г.: Победить ― это не единственная цель. Цель для команды ― это победа не сегодня, а победа вчера, сегодня и завтра. Цель для спортсмена ― остаться, даже если ты уйдешь. Цель для тренера ― это не выжать все из ученика, а подготовить ему смену.

Г.С.: Что руководителям команд стоит брать из вашего опыта консультирования спортивных команд?

В.Г.: В первую очередь следует озаботиться оценкой совместимости членов коллектива. Второе ― большое внимание уделить правильной мотивации, не упрощать ее и не сводить ее исключительно к деньгам. Третье ― осознать ценности культуры, в которых огромный потенциал развития не только страны, но каждой компании в отдельности. Если же ты исходишь из того, что строишь с нуля, то ты с нуля и будешь строить, и строить будешь долго с большим количеством проб и ошибок.

Я считаю, что вести старика на гору, чтобы он там умер, ― это не правильно. Старики, они, может быть, не должны уже принимать решения, но это не значит, что их не нужно слушать и мотать на ус. Иначе не будет поколение тренеров. А не будет поколение тренеров, не будет и исполнителей.

Три признака, что вы точно поссоритесь с коллегой : E-xecutive

Tags: команда., психология, совместимость, футбол
Subscribe

  • Post a new comment

    Error

    default userpic

    Your IP address will be recorded 

    When you submit the form an invisible reCAPTCHA check will be performed.
    You must follow the Privacy Policy and Google Terms of use.
  • 1 comment